Часы тикают, чтобы решить мировые проблемы устойчивого развития. Корпоративная устойчивость зародилась в конце 1980-х годов, но организации по всему миру до сих пор пытаются добиться реальных результатов в таких областях, как глобальное потепление и современное рабство. Общество рассчитывает на то, что бизнес возьмет на себя инициативу, но их подход к корпоративной устойчивости должен кардинально измениться, если они намерены добиться значимых результатов.
Третье ежегодное исследование о долгосрочной ценности и корпоративном управлении основано на мнениях 200 руководителей высшего звена и изучает, как корпоративное управление развивается с целью внедрения устойчивого развития в стратегии их компаний и подход к достижению долгосрочной ценности. Это выявило важнейший фактор в переходе от целей устойчивого развития к конкретным результатам: эффективное управление и надзор со стороны совета директоров. Анализ показал, что небольшая группа высокоэффективных «экспертов» в области управления устойчивым развитием обеспечивает как финансовую ценность, так и прогресс, по сравнению с длинным хвостом «новичков», которым еще многое предстоит сделать:
- Семьдесят шесть процентов экспертов с оптимизмом смотрят на перспективы роста доходов своей компании в течение следующих 12 месяцев, по сравнению с менее чем половиной (45%) новичков.
- Более половины экспертов (52%) «очень удовлетворены» прогрессом, которого они достигли на сегодняшний день в достижении климатических целей, которые являются частью их подхода к экологической устойчивости. Для новичков это число падает до 13%.
Чтобы сформулировать, что отличает экспертов от остальных, и помочь организациям проложить путь к более эффективному управлению устойчивым развитием, в этом исследовании рассматриваются три темы:
- Насколько эффективное управление играет важную роль в обеспечении устойчивости, основанной на ценностях, но сохраняется напряженность в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
- Как ведущие компании добиваются лучших результатов, но признают, что путь управления устойчивым развитием еще предстоит пройти дальше.
- Как предприятия могут создать систематическое, подотчетное и подлинное управление, которое позволит извлечь выгоду из устойчивого развития.
Хотя мир несет коллективную ответственность за обеспечение устойчивости, бизнес играет центральную роль в обеспечении необходимых срочных изменений.
«Компании, которые реализуют свою стратегию устойчивого развития (будь то операционная модель, продукты, функции поддержки или таланты), не просто создают большую ценность для нашей планеты и общества», — говорит один из управляющих партнеров. Женщины. Перемотка вперед. «Они также, вероятно, принесут большую финансовую ценность для компании и ее акционеров» — подход, который называется «устойчивостью, основанной на стоимости». В исследовании 69% компаний заявили, что получили более высокую финансовую выгоду, чем ожидалось, от своих климатических инициатив.
Это последнее исследование показывает, что эффективное управление устойчивым развитием играет важную роль в достижении этих результатов. Эксперты не только более оптимистичны в отношении роста доходов; они также больше удовлетворены прогрессом в достижении климатических целей.
Однако успех действительно зависит от способности справляться с продолжающимся противоречием между краткосрочными приоритетами и долгосрочными ценностями. Необходимость реализации программы устойчивого развития добавила новый уровень сложности, когда дело доходит до балансирования краткосрочных и долгосрочных бизнес-задач.
Это особенно очевидно, когда речь идет о критической динамике отношений между компаниями и акционерами. Опрос показал, что 74% опрошенных утверждают, что их «компания должна решать вопросы ESG, имеющие отношение к их бизнесу, даже если это снижает краткосрочные финансовые показатели и прибыльность». Это совпадает с мнением инвесторов: 78% опрошенных считают, что компании, в которые они инвестируют, должны решать вопросы устойчивого развития, имеющие отношение к их бизнесу, даже если это снижает прибыль в краткосрочной перспективе. Другими словами, оба «лагеря» едины в необходимости принятия трудных решений и компромиссов, необходимых для защиты и увеличения долгосрочной стоимости. В то же время, однако, 64% респондентов этого опроса говорят: «Мы сталкиваемся с давлением краткосрочных доходов со стороны инвесторов, что препятствует нашим долгосрочным инвестициям в устойчивое развитие». Качество взаимодействия между советами директоров, менеджментом и инвесторами является решающим фактором в устранении этой напряженности, особенно с точки зрения отчетности. Исследование корпоративной отчетности также показало, что 80% инвесторов считают, что «слишком многие компании не могут должным образом сформулировать обоснование долгосрочных инвестиций в устойчивое развитие». Это указывает на острую необходимость руководства улучшить корпоративную историю и помочь лидерам более эффективно обосновать стратегию компании, направленную на долгосрочную ценность.
Конечно, эффективная внешняя история зависит от того, насколько сама организация придерживается баланса между необходимой краткосрочной оптимизацией и долгосрочной ценностью. Исследование показывает, что значительно возросло число руководителей компаний, которые считают, что внутри команды руководителей существуют разногласия по поводу баланса краткосрочных результатов с долгосрочными стратегиями устойчивого развития. Это напряжение не спадает для тех, кто является экспертом в области управления. Фактически, 74% экспертов указывают на сильные внутренние разногласия по сравнению с 58% новичков. Это предполагает значимую возможность для открытых дискуссий и сотрудничества для формирования подходов, которые уравновешивают эти стратегические компромиссы. Большинство организаций (72%) взяли на себя четкие обязательства по поддержке Целей ООН в области устойчивого развития, наиболее актуальных для их бизнеса. Материальные риски и возможности устойчивого развития варьируются от разнообразия, справедливости и инклюзивности до природного капитала. Мы начнем с изменения климата, учитывая, что эта проблема уже давно находится в повестке дня руководства и что компании возлагают большие надежды на зрелый подход.
Среди заинтересованных сторон растет беспокойство по поводу того, что компании не уделяют должного внимания решению климатических приоритетов: 55% говорят, что их сотрудники не чувствуют, что они продвигаются достаточно быстро по вопросам климата. Это растущее нетерпение отражает обеспокоенность тем, что заявления компании о ее намерениях не приводят к значимым результатам и не дают достоверной картины проблем, с которыми она сталкивается.
Как мы видели ранее, эксперты добиваются большего прогресса в достижении своих климатических целей (52% против 13% для новичков). Однако, несмотря на то, что они добиваются лучших результатов, даже эксперты признают, что им предстоит продолжить работу по совершенствованию важнейших элементов своего управления по вопросам изменения климата. Возьмем в качестве критического примера роль совета директоров: менее половины экспертов (40%) считают, что совет «чрезвычайно эффективен», когда дело доходит до «сложных задач руководства в отношении его климатических планов», а для новичков этот показатель падает до 17%.
Приоритет первый: системный подход с лучшей динамикой и большими знаниями. Компании создали широкий спектр структур для интеграции вопросов устойчивого развития в процесс принятия решений советом директоров, при этом ни один из подходов не является доминирующим. Например, 28% поручают надзор специальному комитету по устойчивому развитию, а 23% поручают его существующему комитету, например, по рискам или аудиту. Однако, хотя структуры надзора могут существовать, многие по-прежнему сомневаются в том, является ли устойчивость систематической, неотъемлемой частью работы совета директоров:
Лишь 7% всех респондентов считают, что вопросы устойчивого развития полностью интегрированы в структуры их советов директоров и процессы принятия решений. Более четверти (27%) считают, что для полной интеграции все еще необходимы значительные изменения. Хотя правильная структура важна, эффективное управление также зависит от наличия достаточного количества времени, которое можно посвятить устойчивому развитию, чтобы организации могли делать больше, чем просто защищать существующие ценности, например, требования соответствия. Чтобы быть эффективным, необходимо также уметь привносить в дебаты новые точки зрения: 83% экспертов эффективно «управляют повесткой дня совета директоров, чтобы всегда обсуждать долгосрочные риски и возможности ESG, а не только краткосрочные бизнес-вопросы», но для новичков этот показатель падает до 52%.
86% экспертов эффективны, когда дело доходит до «увеличения разнообразия в совете директоров и обеспечения того, чтобы новым голосам было предоставлено равное время для выступлений, чтобы представить свежий взгляд на темы ESG», но для новичков этот показатель падает до 36%. Эффективный надзор и принятие решений также требуют соответствующей компетентности. Современное понимание ключевых тенденций, движущих сил и проблем корпоративной устойчивости имеет решающее значение для стимулирования инноваций; лидеры должны быть достаточно гибкими, чтобы реагировать на быстро меняющуюся ситуацию в области устойчивого развития. Но когда в ходе опроса респондентов спросили, какие внутренние препятствия стоят на пути создания долгосрочной ценности посредством убедительных предложений по устойчивому развитию, председатель и члены совета директоров, участвовавшие в опросе, назвали недостаток знаний в ключевых областях одной из двух своих главных проблем (выбранных 38 респондентами). % когорты членов совета директоров). Подводя итог, говорит руководитель отдела государственной политики EMEIA, «качественное время, потраченное членами совета директоров, имеющими опыт и навыки в вопросах ESG, более важно для достижения целей устойчивого развития, чем формальные структуры, такие как комитеты по устойчивому развитию».
Приоритет второй: подотчетность и смелый подход к вознаграждению, связанному с устойчивым развитием. Определение ключевых показателей эффективности «вознаграждения» для целей устойчивого развития, которые составляют значительную часть общего вознаграждения и помогают обеспечить подотчетность управленческих команд, является сложной задачей. Однако для этого есть веские причины: внедрение эффективных схем переменного вознаграждения способствует достижению результатов и прогрессу в достижении целей устойчивого развития.
Надежный подход должен будет решить несколько проблем:
Многолетние временные горизонты. Для респондентов опроса проблемой номер один является сложность согласования временного горизонта годовой заработной платы и переменного вознаграждения с целями устойчивого развития, которые часто имеют цели на срок от пяти до 10 лет (выбранные 39% респондентов в качестве одной из своих целей). основные препятствия). Непредвиденные последствия: как компании могут гарантировать, что включение опционов на акции в вознаграждение, ориентированное на устойчивое развитие, будет способствовать созданию долгосрочной стоимости? Если слишком много внимания уделяется акциям, может ли это привести к погоне за краткосрочными результатами деятельности и увеличению цены акций? Также возникает вопрос: «Что имеет значение?». По каким темам, по мнению заинтересованных сторон, следует оценивать лидеров? И после оценки существенности важно определить приоритеты — или взвешивание показателей схемы стимулирования — для обеспечения правильного поведения. Наконец, компаниям также необходимо подумать о том, как метрики могут быть каскадно распределены по всей организации.
Эти сложные вопросы действительно повышают риск инерции или постепенности. Фактически, исследование показывает, что сегодня менее половины организаций (47%) сделали устойчивое развитие значимым элементом вознаграждения. Однако эксперты, скорее всего, будут использовать продвинутый подход: Эксперты: 61% включают показатели ESG в качестве значимого элемента при установлении вознаграждения топ-менеджеров (при этом 34% — как ограниченный элемент). Новички: 29% считают его важным элементом (59% — ограниченным элементом). Чтобы добиться реального эффекта, необходимо изменить мышление. Руководители компаний, советы директоров и комитеты по вознаграждениям должны проявлять прагматичность и гибкость при установлении ключевых показателей эффективности на основе ESG, которые продолжают развиваться. Они также могут извлечь выгоду из того, что будут более открытыми и прозрачными со своими заинтересованными сторонами, гарантируя, что они будут полностью взаимодействовать с ними по этой важной теме и делиться подробностями своего пути к устойчивому развитию.
