Производители, стремящиеся к превосходству, не могут полагаться исключительно на инновации, направленные на продукт. Они также должны разработать бизнес-модели, чтобы создавать и получать прибыль новыми способами. Сочетание подключенных продуктов, знаний о клиентах и правильной экосистемы отношений может поместить вас в наиболее выгодное положение в вашей цепочке создания стоимости.
На протяжении десятилетий бизнес-модели производства в основном были ориентированы на постепенный рост за счет улучшения продукции или расширения рынка. Однако стагнация роста, рыночные потрясения и снижение прибыли от усовершенствования процессов представляют вызов для производителей. В ответ некоторые ведущие фирмы расширяют свои инновационные усилия, включая в них собственные бизнес-модели.
Инновации в бизнес-моделях могут происходить на многих фронтах, включая клиентскую базу компании или модель взаимоотношений; предложения (например, расширение производства услуг или опыта); коммерческие модели и модели получения доходов; и ключевые компетенции. В успешных инновациях происходят значительные изменения в способах, которыми фирма фиксирует, создает и обменивает стоимость. Ценность может быть больше, чем просто финансовая; она также может включать интеллектуальную собственность, данные, доступ клиентов, человеческий капитал, разрешение на бренд или другие элементы, связанные с положением компании в ее цепочке создания стоимости.
Производители имеют все шансы стать лидерами в своих цепочках создания стоимости. Подключенные продукты генерируют данные, богатые потенциальной информацией, которая может способствовать созданию новых услуг и новых бизнес-моделей. Каждый день конкуренты внутри и за пределами производственного сектора формируют экосистемы для управления новыми способами предоставления ценности для клиентов и получения прибыли от них. Чтобы занять свое место за столом переговоров, производители должны быть готовы заново изобрести свои бизнес-модели — или наблюдать со стороны, как другие берут под контроль их цепочки создания стоимости.
Лидеры производства, понимая, что настоящие инновации должны выходить за рамки переосмысления продукции, обычно обращаются к усилиям по цифровой трансформации, а не к инновациям в бизнес-моделях. Исследование показало, что 70% респондентов из производственного сектора считают технологии и цифровые инновации движущей силой трансформации своих компаний, и только 30% сказали то же самое о новых бизнес-моделях. Сравните это с технологическим сектором, который лидирует, уделяя почти вдвое больше внимания инновациям в бизнес-моделях и получая за это значительные кредиты инвесторов.
Производители, стремящиеся к преимуществу, не могут полагаться только на инновации, ориентированные на продукт. Они также должны разработать бизнес-модели, чтобы создавать и получать прибыль новыми способами. Сочетание подключенных продуктов, знаний о клиентах и правильной экосистемы отношений может поставить вас в наиболее выгодное положение в вашей цепочке создания стоимости.
На протяжении десятилетий бизнес-модели производства в основном были ориентированы на постепенный рост за счет улучшения продукции или расширения рынка. Однако стагнация роста, рыночные потрясения и снижение прибыли от усовершенствования процессов бросают вызов производителям. В ответ некоторые ведущие фирмы расширяют свои инновационные усилия, включив в них собственные бизнес-модели. Инновации в бизнес-моделях могут происходить на многих фронтах, включая клиентскую базу компании или модель взаимоотношений; предложения (например, расширение производства услуг или опыта); коммерческие модели и модели получения доходов; и ключевые компетенции. По своей сути успешные инновации предполагают значительные изменения в способах, которыми фирма фиксирует, создает и обменивает стоимость. Ценность может быть больше, чем просто финансовая; оно также может включать интеллектуальную собственность, данные, доступ клиентов, человеческий капитал, разрешение на бренд или другие элементы, связанные с положением компании в ее цепочке создания стоимости.
Производители имеют все шансы стать лидерами в своих цепочках создания стоимости. Подключенные продукты генерируют данные, богатые потенциальной информацией, которая может способствовать созданию новых услуг и новых бизнес-моделей. Каждый день конкуренты внутри и за пределами производственного сектора формируют экосистемы для управления новыми способами предоставления ценности для клиентов и получения прибыли от них. Чтобы занять свое место за столом переговоров, производители должны быть готовы заново изобрести свои бизнес-модели — или наблюдать со стороны, как другие берут под контроль их цепочки создания стоимости. Потребность в инновациях бизнес-моделей никогда не была более острой Игнорирование потенциала новых бизнес-моделей может создать возможности для конкурентов.
Хотя лидеры производства знают, что настоящие инновации должны выходить за рамки переосмысления продукции, они, как правило, с большей вероятностью обратятся к усилиям по цифровой трансформации, а не к инновационным бизнес-моделям. Исследование показало, что 70% респондентов из производственного сектора считают технологии и цифровые инновации движущей силой трансформации своих компаний, и только 30% сказали то же самое о новых бизнес-моделях. Сравните это с технологическим сектором, который лидирует, уделяя почти вдвое больше внимания инновациям бизнес-моделей и получая за это значительные кредиты инвесторов.
Четыре способа построить, запустить и развивать инновационную бизнес-модель Производители могут преуспеть в сложных условиях роста, если будут следовать этим принципам.
Производителям, которые хотят перейти от выживания к процветанию, необходимо уже сегодня воплотить в жизнь инновационные намерения своей бизнес-модели. Они могут сделать это, построив основу инноваций на четырех принципах:
- Укрепить отношения с клиентами и потребителями по всей цепочке создания стоимости. Инновации бизнес-моделей начинаются с внедрения мышления роста для выявления, понимания и преследования клиентов. Хотя большинство производителей, естественно, привыкли рассматривать как прямых клиентов, так и потребителей в качестве ключевых участников, лидерам следует оценить все звенья в своих цепочках создания стоимости, чтобы обеспечить полное понимание того, кто в цепочке создает наибольшую ценность и как. Это помогает лидерам согласовывать стратегические решения и ресурсы с потребностями клиентов, что в конечном итоге будет способствовать росту доходов. Это также помогает лидерам расширить свое мышление за пределы непосредственно следующего звена цепочки создания стоимости и включить более широкий спектр возможностей создания стоимости.
Расширяя свое мышление, лидеры производства также должны перейти от мышления, ориентированного на доставку продукции, к мышлению, основанному на создании ценности. Внедрение этих изменений внутри компании может потребовать как структурных, так и культурных адаптаций для наилучшего создания ценности. Лидеры должны полностью непредвзято относиться к процессу лучшего понимания своих клиентов и быть готовыми разрушить свои собственные команды и структуры, чтобы максимизировать создание ценности. С другой стороны, реорганизация без полного знания потребностей клиентов может отбросить компанию назад в процессе создания стоимости.
- Обеспечение сильной позиции в цепочке создания стоимости. С увеличением угроз от нетрадиционных конкурентов производителям необходимо акцентировать внимание своих организаций на поиске и удержании позиций в цепочке создания стоимости, которые обеспечивают наибольшие перспективы для создания стоимости в долгосрочной перспективе, а также на внедрении инноваций в бизнес-модели, необходимых для достижения этих целей. Руководители должны оценить, насколько возможности и предложения их организации соответствуют ценности, создаваемой в цепочке создания стоимости. Анализ своей деятельности через эту призму может помочь определить, соответствует ли ценность, которую получает организация, ценности, созданной для потребителей, или же существуют неиспользованные возможности для создания новой ценности и получения за это признания. Многие производители успешно осуществили инновации в своих бизнес-моделях, переходя от модели, основанной на продуктах, к новой модели, основанной на услугах или подписке. Эти новые модели часто используют существующие возможности (например, послепродажный ремонт и дополнительные услуги), одновременно углубляя или создавая новые отношения с клиентами или потребителями и обеспечивая глубокое понимание того, как эти группы определяют ценность.
- Измените модель доходов с поставки товаров на предоставление ценности. Первые два принципа подчеркивают, как инновации в бизнес-моделях могут помочь компаниям переосмыслить, какую ценность они предоставляют и для кого. Как показывает предыдущий практический пример, производителям также важно изучить изменения в “как”, а именно, изменения в модели доходов и тактике, которые помогут им получить свою справедливую долю дополнительной ценности, доставляемой клиентам. Чтобы компании могли успешно измерять и устанавливать цены, им необходим доступ к данным, подкрепленный правильной технологией для их сбора, анализа и действий на основе этого. Подключенные продукты предоставляют производителям отличную возможность понять модели использования клиентов и разрабатывать новые предложения — и новые бизнес-модели — на основе анализа этих данных. Усилия по цифровой трансформации, предпринимаемые многими производителями, могут создать основу, но идеи, которые могут способствовать реальным инновациям в бизнес-моделях, требуют большего, чем просто правильный набор инструментов. Лидеры должны быть готовы переосмыслить все аспекты своего бизнеса через призму того, что они знают, используя свои собственные данные, о которых не знает остальная часть рынка.
- Создайте партнерскую экосистему для внедрения инноваций в масштабах, выходящих за рамки отрасли. Инновации в бизнес-моделях требуют от компаний постоянного переосмысления и пересмотра своих основных компетенций. Иногда возможность создания стоимости требует навыков, которые выходят за рамки опыта компании или за пределы ее отрасли. В таких случаях лидерам производства следует сосредоточиться на создании экосистемы или присоединении к уже существующей. Для построения высокоэффективной экосистемы лидерам производства необходимо определить, где партнерские отношения будут лучше всего поддерживать создание стоимости и внедрение продукции, расширяя возможности, присутствие на рынке и инновации более эффективно, чем за счет органического роста или приобретения. Хотя экосистемы обычно предоставляют возможности создания стоимости для всех участников, лидеры, желающие принять в ней участие, должны искать способы обеспечить, чтобы их организация имела в ней определенное влияние, позволяя лучше контролировать распределение дополнительной ценности.
